企业文化导入

企业文化建设的导入

企业文化与企业是同生同长的，但是自觉、系统地开展企业文化建设却需要一定的时机与条件，企业文化师应当充分把握合适的时机和条件，向企业高层领导提出开展企业文化建设的建议，发促进企业发展。一个企业在进行企业文化建设导入时，必须要正确把握时机，把握机会是顺利开展企业文化建设的基础，一般情况下企业文化建设导入有下述诸多重要时机。

1、企业领导者明确提现进行企业文化建设

企业领导者经过对企业环境的内外对比和企业发展形势的分析，以及面对企业所存在的问题，使其感到企业急需从更深层次的解决矛盾时，往往会提出全面导入企业文化建设，这说明企业领导者有了引入企业文化建设的良好愿望认知，这是导入企业文化建设的最好时机，也是梳理原有的企业文化的最佳时机。

2、企业高层发生重大人事变更

企业家是企业文化的倡导者和文化生成的直接实践者，企业文化在意义上说是企业家人格的最高体现，当一个企业发生重大高层人事变化时，尤其是一把手改变时为了开创企业发展新局面，形成新的企业宗旨、价值观和经营哲学等企业文化，这也正是导入新的企业文化或发展企业文化的有利时机。

3、企业开展重大庆典活动

企业开展重大庆典活动，是企业文化建设导入的好时机之一，当企业研制的新产品诞生。进入市场，当企业开展周年庆祝--厂庆，公司纪念日等，当企业迁入新厂址，举行重大庆典活动的时候，这些时候都是开始企业文化建设或进行企业文化再造的良好导入时机。

4、企业产权结构发生重大转变

企业从计划经济向市场经济转变，往往会通过企业产权重组、兼并、收购、出让、合资等方式，使企业的产权结构发生重大改变，企业的产品结构，人员组成等一系列与企业发展相关的条件都发生相应的改变，这时必须导入与产权机制一致的企业文化。

5、企业战略进行重大调整

伴随着社会的不断发展，以及企业自身生存，成长的需要，企业为了更加适应于变化了的生产经营环境，会在适应时机选择自己发展的新战略。战略与文化是相匹配。新战略的确定与实施。需要有新文化与其机配合，支持否则企业新战略就无法实现。这时企业就需要重新定位自己的企业文化。

6、企业竞争环境发生重大改变

伴随着中国改革开放的不断深入，中国企业所面临的市场竞争环境也在不断的变化之中，有的企业将垄断性行业向市场参与性行业转变。这些变化都使企业面临新的外部市场环境，为了适应市场竞争的需要，在就必须改变现有阻碍企业发展的旧文化，

增加新的文化内涵。

7、企业发展受到严重阻碍

在一些企业。由于企业内部管理机制老化，企业的创新能力不足，外部竞争对手过于强大等种种因素，导致企业发展出现停滞不前的状态，企业需要强大的催化剂来调动广大员工的积极性，突破发展瓶颈，这时也急需建设全新的企业文化。

8、企业遇到突如其来的危机风险

有时企业存在的质量问题、安全问题突然爆发，给企业的生产经营带来巨大的危机，产生风险，这也是导入企业文化重要时机。

除以上导入企业文化建设的重要时机和条件之外，企业发展的差异性，还有其他一些时机和条件也可以考虑在内，每个企业可以根据自身实际情况，有针对性地选择使用。

第二篇：企业管理导入企业文化的认识与实践

我公司在制定企业文化建设示范方案时，提出了企业文化建设要与企业经营生产管理紧密“结合”的工作思路。其中把建设公司的制度文化与完善业务流程再造结合，同步进行，共出成果，形成了适应市场、适应项目的管理体系和管理文化。公司成了企业管理导入企业文化的受惠者。一、企业管理在企业文化建设中的位置国内外专家对企业文化所涵盖的内容与范围，有着不同的研究成果与表述，而较有共识的是：企业文化应包括企业的精神文化、制度文化、行为文化、物质文化等。这就清晰地确认企业文化并不是作为精神、意识的虚无形态而独立存在，而是可以渗透在企业的运行过程、经营过程、管理过程以至产生物质成果过程当中。其中制度文化与企业的主体经营理念关系非常密切，在企业文化中占据非常大的分量，处于十分重要的位置。进行企业文化建设，必须抓住与企业管理紧密结合这个重点。只有实现文化与管理的紧密结合，企业文化建设才能走出只做表面文章、空提概念口号、满足表层“效果”的误区，而扎根于企业管理的沃土之中，突显其生命力。经营一个企业，一是靠人才，一是靠管理，管理已成为生产力发展的重要因素之一。一个成功的企业，必然有一套的完善的管理体制、科学的管理制度、先进的管理理念。如果说，企业的体制、制度是企业经营管理的主体手段，有着非常重要的作用，处在非常重要的位置，那么，提炼先进的管理理念，培育良好的管理行为，就成为企业文化建设的重要任务，这就决定企业文化与企业管理必须“结缘”，才能使企业在管理进入一个崭新的境界中实现持续发展。二、企业管理与企业文化的功能及关系企业管理是企业生存与发展的“法治手段”，企业管理的运行是以企业的一系列制度、规则、章程的有效执行来维持的，具有显性、刚性的形态特点，员工一旦进入企业，就必须认真执行维护企业正常运行的管理制度，没有可执行，可不执行的选择。而企业文化是企业倡导的“道德规范”，企业文化的确立是以企业的价值观、经营理念的培养和有效践行来实现的，具有隐性、柔性的形态特点，员工在企业中有认同或不认同，或逐步认同、或认同另一种理念的选择。企业的经营决策者要善于提炼、倡导、培育有本企业特色、对企业经营、管理、发展有激励、导向、促进作用的企业文化，渗透到企业管理中，与管理制度深度融合，并让员工感受到这种融合，对形成严谨而和谐的管理氛围、严密而高效的管理效果，推动企业发展、使员工受惠所带来的好处，从而在严格中感觉宽松，在压力中感觉自如，再鞭策中感觉激励，使企业文化在企业管理中产生润滑剂、粘合剂、催化剂的作用，使员工既有制度化的规范，又有价值观的导向，显性与隐性相融，刚性约束与柔性导向优势互补，实现“刚柔并举”。这也是企业思想政治工作追求的一种目标，企业文化建设也因此发挥了创新企业思想政治工作有效载体的作用。公司在两年的企业文化建设中，紧紧抓住企业文化与企业管理的结合，为企业管理提炼出管理理念，让员工所认知、认同、接受，员工对企业管理制度的执行，从“要我执行”变为“我要执行”，从“刻板执行”变为“创新执行”，实现了公司

管理的高效、优质运行，公司管理水平也由此提高。三、企业管理导入企业文化的运行方式企业管理由整体管理和分项管理组成，分项管理是整体管理的基础，整体管理是分项管理的统领。企业管理导入企业文化分为整体导入和分项导入。关于整体导入。*年初，在公司的年度行政工作报告中，把“大力加强企业文化建设”作为公司的首要任务，提出了“诚信、和谐、关注业主、关心员工”的经营管理理念，强调企业文化建设的目的就是要让全体员工达成理念的共识和价值观的认同，最终融合为全体员工的 ……此处隐藏7066个字……入

企业的理念对销售队伍的影响是不容忽视，非常重要的。企业倡导什么？排斥什么？立业的宗旨是什么？目标是什么？在很大的程度上影响着员工对其的选择。就如同我们交朋友一样，第一次见面的前三十秒将决定着是否有兴趣在交往下去。我曾在培训中问过很多新员同样的问题：你为什么是选择我们公司？得到的答案中95%以上都是：我感觉公司的文化氛围非常好，我希望在这个团队中能有更多的发展，只有5%的新员会谈到其它原因。当然不排除一个人进入新公司后会有意回避功利的想法，但也可从中看出企业文化对其的影响。所以在新员入职培训中应把企业理念的导入作为一种非常关键的重要的环节组织好。因为只有在认同了企业的价值观后，他才能不会单纯的用功利心去看待眼前的行业、职业和工作岗位。建议这个环节要有专人（最好是高管）组织讲授，内容可以是企业的大事记、企业模范、企业核心理念的理解、企业的典型案例等等。在理论宣讲的同时可以设计一些培训游戏激发新员的进取心和凝聚力，一开始就给他们灌输“团结一致，迎接挑战”的思维模式，让他们通过不同的角度消化对公司文化理念理解，最终解答“为何做”的问题。

二、职业化的意识和基本行为的训练

在培训过程中我时常会发现有很多新员由于比较年轻，工作经验缺乏，所以他们的职业化意识比较淡薄。而这些对于我们这个行业（培训行业）是非常重要的。鉴于此我通常从以下几个方面进行强化训练：

1、团队意识：认知团队，团队角色、团队配合等；

2、有效沟通：沟通原则、内部沟通技巧、健康的人际关系等；

3、目标计划：理解目标、制定计划、效率意识、时间管理

4、商务礼仪：着装、出行、拜访、面谈等

三、市场、产品、业务流程的介绍

在进行完以上的两个环节后，我通常会协调各部门经理来给新员介绍有关市场、产品、业务流程等方面的情况。当然这只是一个初步的介绍，为接下来的为期一个月的跟踪强化打下基础。

四、选拔和提高

对于中小型企业来说新员培训通常安排在4 天—5天，在这段时间中通过培训中的互动、观察、测评、考核，使新员比面试的时候对企业了解得更透彻更全面，同时企业也对这些新员进行了一个完整的“情景考察”。因此这更有利于双方的进一步慎重的选择。

选拔的工作结束后，培训部对入职的新员将要进行为期一个月的走动式强化实战对口训练。通常一个销售人员在其成长的道路上，其工作状态的变化要经过四个阶段，即兴奋期、黑暗期、成长期、徘徊期。销售新人刚进入公司工作时，初期冲劲非常足。因为此时新员一心要站稳脚跟，要想其他同事证明自己的能力，并求得在公司的生存和发展，这个阶段就是兴奋期。但通常我们会发展这样一个普遍的事实，一般来讲，这种兴奋的状态不会维持很长时间。当销售人员

进入市场后，发现客户不像他想象的那么简单，不是那么容易搞定，市场中对手的一些不规范竞争也层出不穷，更要命的甚至是公司本身产品和内部配合的缺陷等等，此时新员的热情会急速下降，工作积极性跌到谷底，有的甚至怀疑自己的选择，这个阶段就叫黑暗期。我们发现这两个时期通常会在新员入职后的1—3月，所以为了帮助新员平稳度过这两个时期，减少公司人员流动率，我通常采取走动式强化实战对口训练。也就是说以辅助新员快速出单为目的，以陪访、对口培训为方法，以实战训练为手段，提高新员实战业务技能。在陪访的过程中发现新员拜访客户存在的问题，帮助新员来分析问题，同时整理出普遍性问题，组织针对性很强的对口培训。如针对探寻客户需求这个问题，就采取先学习如何提问开放式问题再当场实战演练的方法，让新员课堂(更多内容请访问好范 文网：www.)学习课上消化。经过多次训练，感觉到这种方法比较有效。

另外，在陪访过程中除了指出新员销售动作存在的问题外，要和新员多沟通，要多鼓励新员。切忌一味的批评甚至指责，要给他们一个成长的过程。

以上就是我工作中的一些心得，希望能带给大家一些帮助！

让激情成为常态

在培训的时候总有学员问我：张老师，请问我们怎样才能使激情成为常态？我从来都是这样回答：请仔细想想激情背后的东西。之所以这样回答决不是我故弄玄虚，因为我也曾有过这样的困惑。这样讲只是希望我们的伙伴能从更深层次的去理解激情。

对于一个销售人员来说，激情是必不可少的一个基本素质。很多时候我们都能看到一些对行业压根就不了解的新人却在短期内作出惊人的业绩，仔细分析一下，我们发现既不是因为他们有多么丰富的专业知识，更不是因为他们具备多么高超的销售技巧，恰恰相反，他们很多人可能都是刚刚接触销售的新手，几乎是白纸一张。之所以能有如此的业绩唯一的原因就是他们无与伦比的激情，他们面对挫折百折不挠的精神，他们积极的内心对话，他们不断的良性的自我激励。他们的工作激情让他们成为了敬业的狂人，自信的巨人。当他们站在客户面前时，对产品程式化的表述因为激情而变得不再空洞枯燥，对产品的自信，对公司的热爱，对客户的热情，就像一团火焰把客户团团包住，试想在这样的氛围下不成交，可能吗？成交不就是感性的升华，理性的湮灭吗？他们在无意中恰恰遵循了赢销的铁律——卖产品就是卖自己。可接下来情景却使这些曾经勇猛无比的勇士变得茫然不知所措。

因为当他们经过努力终于把自己头顶上的“新”字去掉后，当时间的流逝让他们成为新人眼中的老员时，他们发现虽然自己积累了一些经验，虽然学会了一些技巧但业绩并没有成正比向上大步攀升，反而有时变得忽高忽低。曾经的激情状态也随着时间被打磨得无棱无角，一副老气横秋的样子，好像真的很老，其实至多才有二十七八。

我所描述的这群人是最想知道如何让激情成为常态的，因为他们曾经靠激情辉煌，如今却不知如何调节自己了。

激情，仅仅只是那种张扬的状态吗？换句话说就是我们一位讲师所说的，要成功先发疯的状态吗？激情仅仅是感性的表白吗？它的背后又是什么呢？

从我自身的成长我觉得，激情背后的东西其实就是你的目标。销售很多人会认为是一个感性的活动，但我认为销售是一门科学，要成为一个优秀的销售高

手，不仅需要外扬的热情，更需要对目标理性的把握、分析、规划、执行和坚持不懈。

让激情成为常态首先要考虑的就是你是否有一个清晰明确的目标，你是否知道为何而做？其次要考虑的就是你是否给自己了持续前进的动力。也就是说你是否把大的目标量化分解成了小目标，然后不断实现，为自己积累经验以及自信。第三要考虑的是如果目标完成过程中遇到第一个计划执行不下去的时候，你是否已经准备了备用计划，可以平稳的处理危机。第四要考虑的是是否在开始执行计划前你清楚目标完成会给自己带来怎样的好处？如果目标完成不了自己将会承担多大的痛苦？

如果这些你都考虑清楚了，我想让激情成为常态就不会有什么问题了。

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