如何建立企业文化(精选多篇)

第一篇：建立企业文化我们要面对什么问题

建立企业文化我们要面对什么问题？

一、管理模式是否适合本企业

从指令型模式，也就是官僚型到文化型模式需要的跨度过大，中间好多类型，是否可以一步步走呢？况且文化型战略模式最大的局限性是：企业的职工必须有较高的素质。如果我们认为我们企业的职工有较高的素质，可以进行文化型战略模式的建立，那会落入假设管理的陷阱。

二、尾数淘汰

采取尾数淘汰，从表面上看，是惩罚那些不守纪律不努力工作的员工，但采取的形式却是对那些未待岗学习的员工造成的伤害，他们不再认为自己属于这个团体，而是游离于外的；破坏了团体的仅有的一点团结。一旦需要，他们是首先被放逐的对象。最重要的是损失了一部分未受待岗学习的人的忠诚、热情和智慧啊！员工的业绩应有科学的评价手段。这一要适合中国人的评价哲学，二要学习优秀起业的员工评价方法。那些涸泽而渔的评价方式损害的是那些不只为个人或他自己着想的员工，他们可是企业的命脉和脊梁。意味着，他们从此可以只为自己着想。

三、文件冲突

所有发布包括红头在内的文件几乎都是相冲突的，所主张的方向是驴朝东，马朝西，方向是四面八方的，如何避免了文件满天飞呢？甲部门说甲，乙部门说乙。甲乙两方向又极其矛盾。这样的团体如何能前进呢？我们的企业是否应该鼓励员工发表他们的看法，吸收他们的意见建议。经过整理制定出企业的发展方向及企业的未来愿望，让一个擅于讲故事的高手把之写成愿景宣言，经过经理会或高层管理人员的签署在公司所有部门发行。如何执行而不落空谈呢？所有的投资、改造和扩建项目不得与愿景的背景环境相背离，否则意味着该项目或文件通不过。同时也意味着每位管理者必须认真阅读那份愿景宣言。

四、椅子决定知识的误区

我们的管理者素质是参差不齐的，通过异常手段坐到那个位置上的管理者意味着对真正人才的伤害，昨天也许还是个平常员工，略有谦虚；今天就变成了管理者，马上就会认为所有的答案都在他这儿。他马上会七拼八凑一堆东西，找出一套这个团体所有问题的“答案”。于是乎他们管理员工的方式非常之低级而又粗暴。他们之中约99%以上的管理者是“资金资产管理者”，而非“人”的管理者。我们的团体就是这样一会被外界推向一个方向，一会又被团体的需要推到另一个方向。

所以造成一种认识的误区：即“是谁说的”比“说的是什么”还重要。但实际可能许多都不是。作为一个管理者一定要避开“人微言就轻”的误区。

五、项目论证、效益的闭门造车

连外包工都给我们的办公室命名为“造假办公室”。也就是一个人，负责的那个人关上门，匆忙地写完，未做任何调查，几乎不与相关部门沟通，有的人计算效益时连贴现率都不会。到领导那批示是否继续上送时，领导关心的是这份材料有无损害本位的利益，能给他的业绩贴多少金。

六、员工的认同危机：

（1）、我是锅炉工，怎么能干司机呢？

（2）、普遍的只有少部分员工（高层部分管理者）对自己是公司的成员有认同感，而其他人则无最起码的“认同”，就是“你付我工资，我干我的工作。”这种临时工的认同如何能让我们的员工贡献自己的智慧和潜力？这种“认同”程度的工作也会大打折扣。工作效率之低，质量之差可想而知。我们是存续企业，那么这些存续的员工，如何让他们感觉自己是这整体的一部分呢？

七、群集与边界

每个小组都在严格的职能规定下只在自己的领域内活动，踏足别的小组的领域从

习惯和心理上都是有障碍的。这对知识在团体内的传播极其有害。在员工职责上，每个员工都在详细的指导下避免涉足他人的领域，市场人员可以不监督生产部门，生产部门要避开市场的范围。资金管理部门只能关心收支平衡和财务管理问题，而不许干涉行政。这种敌对的方式隔断了各领域间的任何可能的交流，以致部门的协调一致变成了一个梦。

另外，非常重要的是，每个领域内总有人会越出边界，获取了领域外的信息。这些人的个人创新思想就非常重要。对此，管理者的宽容使这些创新思想变成了政策的可能性就大大增加了。企业生存的机会也就多了。在危机面前不乱阵脚。

八、倡导的文化

一个集体的成员关注和学习的东西是和高层管理者倡导的政策密切相关，因为这可能对集体的成长有价值。另外，也和他的前途命运相关。

九、一次员工调查的题外结论

在一次员工调查中，我获得在调查表之外的信息是：员工对管理阶层的信任危机。员工几乎无例外地认为这东西没有用，能解决什么问题呢？他们也许还有那句话外之音：又是谁在捞资本呢？对于员工的信任危机，因为对管理阶层的不信任而产生的敌对情绪，在公司内部形成了下级对上级的信任危机。因此必须在管理者中间开展诚信教育。被提出有诚信问题，且调查属实的管理者应该考虑离开管理岗位。对那些今天一种说法，明天另一种说法，而又无令人信服的改变理由的管理者，就有令人怀疑的动机。

用以上方法，我认为应该遵循的是：对管理者采取“推”，而产生对普通员工的“拉”的效果。即用管理者的诚信拉动普通员工的信任。

另一方面，官本位中金的缺乏，使得管理者对之趋之若鹜，一味地为自己，一味地捞钱，对员工的真正需求，真正的管理方法的忽视，造成了纪律松弛，或有也也无以约

束手下，或即使有奖罚也走过场，意思而已，不痛不痒，奖多了自己眼红，罚重了怕得罪人，所以员工纪律懒散，任意为之。

一家小企业的总裁讲了这样的一件事，一位高级工程师告诉他，说他花了40000美元的资金试图找出一种使流程更可靠的方法，但最终发现这根本就不可能。但首席执行长官认为他自己也会这么做，并因这个工程师的大胆尝试而为其加薪。这个故事值得我们的管理者思考。

十、保留资本还是人

只要经济形势一紧张，公司的杀手锏便是开除员工——下岗，买断，等不一而足。而保留他们认为重要的资本，这与战争失败后放弃战士而保留辎重有何区别呢？逆情背理。就是放弃了有活力的人，保留了离开人就如死水般的资产。

十一、管理者的采邑

如果最高管理者没有理想，没有把自己的理想融入企业的兴旺，他最好不要把优秀的人才用到重要的岗位上，那样双方都痛苦，如果你是人才，你也要理解领导的苦衷，你即使被提拔了，也就是为虎作伥的角色。一旦企业变成了领导者的“采邑”，那问题很快就会到积重难返的地步。之所以用“采邑”，那是因为采邑这个词本来是表示自己的财产，是自己那只下金蛋的鹅，要尽力维持其产能。但我们的管理者却是从名义上的公共财产上攫取。那可是越快越好啊。一是任期有限，生命有期；再是这公共财产是公共资源，大家都争，就有多与少的矛盾。

十二、管理学——原理与方法上八股文主义

“社会主义条件下，管理的社会属性与资本主义社会根本不同。社会主义条件下，管理的社会属性应体现为任何组织任何个人在实行管 ……此处隐藏3389个字……p>在进行文化定位时，关键步骤是把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。

有了对公司文化要素的界定你就可以轻松拟定你的核心价值观草案了，对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但应该简单、清楚、纯真、直接而有力。通过自上而下和自下而上反复沟通，最后确定3~6条（不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观）。于是公司的核心价值观就摆在了你的案头。

（三）将你的企业文化建设策略化、制度化

关于海尔集团被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制（system and mechanism）。举个例子，海尔提出“人人是人才”、“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰制”等管理机制。

你肯定知道，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正很到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。

具体的人力资源管理策略主要有以下几个方面：

1，将你的核心价值观与公司的用人标准结合起来

作为人力资源经理人员的你会设计你的招聘政策，你要通过有目的公关活动和广告宣传，让你的赞颂在员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观，接下来你要开发合适的测评工具，并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训，你只会录用与本公司文化契合程度较高的人员。在制定职位“入职要求”时会请企业文化主管人员的参与。同样，你也会相应制定员工的员工发展政策，你会明确地告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。2，将你的核心价值观的要求贯彻于企业培训之中

在公司各类培训活动中，你会采用一些比较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工，你会营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。例如联想的“入模子”。

3，将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中

在公司的绩效与激励管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部份，其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。或者采用通用电气公司的做法.welch指出如何对待“？”员工是你公司文化建设能否成功的关键。对于“？”员工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待，但倾向于将其清理出局。特别是那些职位较高、影响力较大的员工，他们的职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。

4，企业文化的形成要与沟通机制相结合，

接下来你应做的就是通过各种灵活务实的沟通机制，以致于你的核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。你的公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物，通过“树立典型”的方法，明确她告诉员工公同地提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心价值观的表率。

机制打造的同时你会着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部份，用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。另外也要求你按照公司的核心价值观的要求，花时间来培训你的管理人员，从而在管理方式上作出相应改进。通过机制与制度建设以及管理改进，新的价值观的群体意识逐步形成。企业文化建设的目标得以实现。

第五篇：如何有效建立企业文化

如何优秀的建立优秀的企业文化呢 如何建立优秀的企业文化呢？我认为应该从四个方面入手。

1、教育员工

好的员工不是招聘来的，而是教育出来的。“人之初，性本善”我想每个进入企业工作的人，都不会希望自己和企业越来越差。所以要开展全员正确读书活动，引导员工进行自我教育。根据不同时期工作需要，利用班前会、班后会、学习会等组织完工集体学习，并要求员工在业余时间自学，结合学习过程中自身工作实践，写出学习体会。开展道德教育活动。 “做有德人，干精品活”通过层层道德教育，让员工懂得如何做人。认真学习并遵守各项规章制度、工艺安全规范、员工道德行为准则，使员工懂得规矩，规范意识深入人心。系统深入的道德教育活动，会使企业的好风气大大提高，是有效地强化事业大兴的基础。

2、持之以恒

学习如逆水行舟，不进则退。企业好的文化和风气要大量大力宣传。只有持之以恒，坚持不懈才能去除外界一些不好的影响，逐渐抽掉不好的企业风气和员工的不良工作态度。逐渐养成良好的工作习惯。就像一个得重病人，就是平时小问题的不断累积而成的，同样去除疾病也要像抽丝一样，不急不躁的持之以恒用药才会出现良好的效果。

3、自上而下

教育员工就像家长教育子女一样，要求员工如何如何，领导就要起到带头作业，我们都知道一句成语“楚王好细腰”领导首先树立一

种很好的态度和德行，就会起到上行下效的作用。陕鼓的良好企业风气就是与领导的以身作则是离不开的。

4、要懂得爱员工

员工对企业的忠诚是企业对员工的诚心和爱心换来的。关心爱护员工是增强企业凝聚力、建设高素质员工队伍的重要内容。近年来，很多优秀企业大力实施“人心工程”，推行“人性化管理”，处处体现出尊重人、关心人、体贴人、爱护人的“人本管理”思想，有效地凝聚了人心，汇积了力量，密切了干群关系，使广大员工心存感激，心系企业，把企业当成自己的家，热爱企业，珍爱岗位，将内心深处蕴藏的巨大潜能激发出来，转化成巨大的生产力，以优异的成绩回报企业。

5、培训并激励员工

企业要始终把有德人才视为企业发展的第一资源，把培养员工成才、提高员工素质放在员工队伍建设的重要位置全力去抓。根据企业实际，采取多种有效形式不断提高员工的整体素质。同时，用各种方式激励那些好的员工、甘心为企业作出贡献的员工。古典名著《战国策》中千金买马骨的故事大家应该是知道的，我们就要用这种方法去培养和激励员工。通过培养人、激励人，从多个方面不断提高员工的职业道德和技术业务素质，进一步增强了员工遵章守纪、爱岗敬业的自觉性。以优秀的企业文化，建一流的职工队伍；一流的职工队伍，又打造着优秀的企业文化。这种良性互动，增强了公司的凝聚力、亲和力，增强了员工对公司的感情和忠诚度，激发了员工的荣誉感、自豪感，从而使员工的工作积极性和创造性得到充分发挥，建成了一支

作风硬、业务精、能打硬仗的员工队伍。

王景元2014-11-3